Comprender y gestionar la motivación de las personas exige una elevada asertividad cooperativa, ya que  motivador y motivado solo convergen si existe voluntad por ambas partes.

Uno no puede motivar a una persona que no conoce. En cuanto a motivación se refiere, los tiros a ciegas nunca fueron buena idea.

Más allá de toda sombra de duda, educar el apetito por el éxito únicamente es implementado en las personas por aquellos que conceden a los demás el tiempo y el espacio para expresar sus intereses, sus aportaciones personales. Inculcar hambre de logro a personas desmotivadas es alinear sus atributos con las actividades que desarrollan. Hay que recordar que un trabajo bien hecho se define por los resultados, nunca por las intenciones de quienes lo propusieron, por lo que los buenos resultados dependen de que las personas adecuadas realicen las actividades para las que tienen talento. Si ponemos talento, práctica y actividad en la misma dirección, obtendremos los resultados que estamos buscando. ¿Cómo pongo en el lugar adecuado y para la actividad adecuada a cada persona? Conociendo a la propia persona.

A menudo los directivos de las empresas expresan sus quejas sobre lo competitivo del mercado y los dividendos perdidos por competencia. Malgastan tiempo en establecer normas de "convivencia empresarial" para evitar una competencia desleal. Al margen de la realidad que subyace ante este tipo de problemas, vivimos y trabajamos en empresas cada vez menos ombliguistas y más centradas en los demás olvidando lo bueno que llevan dentro. Salvo excepciones como por ejemplo el benchmarking o por acciones poco lícitas, no podemos controlar lo que hacen los demás, pero sí lo que hacemos nosotros.

Construir y gestionar un equipo motivado puede convertirse en una tarea apasionante. Y para eso es necesario estar motivado uno mismo, conocer a los demás y proponer un plan estratégico específico. ¿Cuántas empresas conoce que hagan esto? ¿Qué resultados obtienen? ¿Cómo son las personas que trabajan en ellas? ¿Quién se preocupa por su motivación? ¿Y por su futuro? ¿Acaso la advertencia más común en las empresas actuales no es la de "todos somos prescindibles"? Si es usted inteligente, habrá advertido el cáncer de preocupación cuya metástasis se extiende desde los puestos más básicos de la organización hasta los de más alta responsabilidad. Créame, la cara humana de la organización constituye y determina los resultados de la parte más estratégica de la misma. Si usted no sabe cómo gestionar el talento y la motivación de las personas que trabajan con usted, es que aún no ha aprendido cómo trabajar en equipo y, por lo tanto, cómo obtener dividendos a la altura del esfuerzo que muy probablemente esté usted realizando.

Directivos, jefes de departamento, jefes de unidad, etc...a menudo nos encontramos que quienes deberían poseer una definición clara de lo que significa éxito en su puesto de trabajo desarrollan acciones y hábitos de conducta nada correctos. Pero como ya sabrás, el hábito no hace al monje. Entonces ¿Qué pasos se necesitan dar para construir un equipo cohesionado cuando el "líder" presenta una clara desorientación conductual? LLegados a este punto, muchos gurús del management hablarían durante horas de sus teorías favoritas sobre gestión de personas. Podríamos hablar de desordenes psicológicos o cognitivos que llevaran a la persona en cuestión a devorar a sus subordinados, pero este tema estaría fuera del alcance de este post. Personalmente me gusta la idea de que el manager entre en acción por su capacidad de producir resultados a corto plazo, si no fuera porque muchos supuestos "managers" confunden diálogo y consenso con ordeno y mando.

Si lo primero es estar automotivado para después, conociendo a los demás, poder motivarlos a ellos, lo que falla es la estrategia de puesta en marcha por desconocimiento de los resultados que provocan la actitud de la que hemos hablado. Y para esto basta con hacer un re-marco o re-frame.

RE-MARCO DE CONDUCTA

Reenmarcar adopta varias posibilidades, pero en este caso significa adoptar una posición más global de lo que estamos haciendo para saber si es lo adecuado para ese momento preciso. Y a propósito, esto es algo difícil de asimilar, ya que muchos directivos arrastran muchas carencias comportamentales de su vida privada a la vida profesional, lastrando el avance e imposibilitando un clima empresarial sano. Pero aparte de esto, se necesita un "despertar" que permita llevar a cabo el desafío que plantea un cambio de conducta ante una situación determinada.

El desarrollo de una cultura que premie el cambio y no el orgullo direccional de un poder malinterpretado, establece una clara posibilidad de ver abierto el abanico de talentos de las personas que forman la organización. Cuando la organización tapa, el talento y la motivación no brillan. Cuando la organización ahoga, las personas huyen. Por eso reenmarcamos, para aclarar que el comportamiento no es el adecuado para el contexto en el que nos encontramos y esto trae consecuencias en ocasiones insalvables como huida del talento, pérdida de oportunidades y desapego estructural (se puede creer que las estrategias son buenas y que lo que falla es quien las pone en marcha).

Así pues, una cultura corporativa en desarrollo conoce la vital importancia de un equipo no solo capacitado, sino motivado y con hambre de logros. El obligado cumplimiento o hacer las cosas como marca el libro, como suele hacer un manager, es lo más básico a lo que puede aspirar una persona en un puesto de dirección, pero hay que ir más allá, hay que ser transparentes y honestos y reconocer que, cuando la conducta no es la adecuada para el contexto en cuestíon, hay que cambiarla antes de que el resto del equipo sufra, y a la postre, la organización entera.